以"低價高質"出圈的Costco在中國市場火了

就國內市場而言，山姆在沃爾瑪(Walmart)的支持下，走在了其它公司的前面，取代了“開放市場”的地位。自2014年以來，好市多一直在小心翼翼地試探本土市場，更像是在觀察餡餅的成長和好市多的競爭對手。

據不完全統計，截至今年5月，Costco在中國有15家線下門店，大部分位於台灣省。自2019年上海閔行區店開業以來，Costco在華南、華東的布局似乎已經按下了加速鍵:即將成為南京江寧高新區首家會員服務旗艦店，其總部也將像競爭對手山姆的母公司沃爾瑪一樣設在深圳。

某種文化程度上來說，好市多和山姆是會員制倉儲管理領域的代表玩家，隨著研究它們在國內經濟市場開疆拓土的幅度進行不斷發展加大，中國會員制倉儲超市物流行業的關注度，也隨之上升，傳統教育超市業態在受到嚴重沖擊的同時，也開始積極尋求幫助自己的破局方法。基於此，本文新眸將主要問題分析：

好市多是什么樣的超市?

國內市場更需要什么樣的商業和超市服務?

Costco的擴張路

Costco擁有著被多數人看好的實力，作為中國全球發展零售業第二大巨頭，它從我們一個國家經濟社會動蕩的時代技術起家，到快速提高適應市場全球化的浪潮，再到通過互聯網時代入局電商，一路走來的Costco，向外界進行展示了強大的穩定性和適應性。

人們習慣於在正確的時間把成功歸因於正確的地點，好市多也不例外。

1983年，好市多在美國華盛頓州西雅圖開設了第一家倉庫。當時美國正處於“滯脹期”，經濟增長緩慢，人們對“低價”的敏感度達到曆史頂峰，而這恰恰是好市多的“好時光”。Costco門店多位於郊區，原因有二:一是因為倉儲的特點，門店占地面積較大，郊區價格較低，節省成本;其次，郊區別墅多，是天然的富人聚集區，帶來高質量的消費者，這是Costco的“地理優勢”。

有了合適的時間和地點，“人”也隨之而來，隨著倉儲超市的批發性質，商品的大包裝銷售，很多人的特點，這也從習慣上要求買家有一個交通工具，換句話說，願意購買郊區目標用戶，必須是一輛汽車。

正是基於這種經營策略，簡單的倉庫裝修，低廉的土地成本，使得Costco的單店開店成本相對較低，容易實現規模化，這讓Costco擁有了大量的門店規模擴張的資本:公開數據顯示，截至2019年底，Costco在全球11個國家和地區共有768家門店，其中大部分位於美國，533家門店位於美國44個州、華盛頓特區和波多黎各。

縱觀Costco的線下銷售門店進行布局，我們可以不難分析發現：這些國家和民族地區都有著一個共同的特點，即經濟社會發達，中產數量相對較高，與美國的消費生活場景具有相似，可快速通過複制Costco模式。以國內企業市場為例，近些年來，一、二線城市環境中高文化消費需求群體初具規模，但由於目前中國金融市場的特殊性，互聯網電商發展水平迅速，Costco在2014年才選擇入駐天貓國際，之後僅活躍在線上，直至2019年才正式在上海大學開設大陸首家門店。

低價高質的訣竅

要在好市多購物，你必須開車10英裏到郊區。

真正走進Costco，你會質疑它的超市屬性:商品種類不多，簡易貨架上有超大包裝商品，遠低於市場價，擺放位置也不太規整。你甚至會發現，擺放區域在變化好幾次。這一切完美契合了Costco的營銷理念:量大、優中選優、質優價廉，而變區只是為了讓你在尋找想要的商品時，看到更多的新品。你知道costco 最新 折扣嗎？

低價高質一直是好市多的品牌理念，新眼光發現好市多可以做到這一點，除了依靠大量的品牌合作，還能巧妙運用其“加減法”:

將其添加到包裝中，降低了包裝成本和人工拆卸成本;減少品類，精簡SKU，保證產品質量;將其添加到新品中，打造熱銷單品，提高周轉率，降低庫存成本;減少運營，降低運營成本，保證低價的可持續性。

就毛利率相對而言，Costco要低於世界其它同類型的零售行業企業，甚至我們只有10%-15%，想要學生搞清楚這背後的邏輯並不難，畢竟一個真正讓Costco實現公司盈利的，並非是貨架上的商品，而是通過會員。

會員制不僅給好市多帶來了會費收入，還帶來了小資產階級的光環，使批發低價商品變成了“特權”中產階級的行為。一般來說，會員倉儲式超市會有一個強有力的入會儀式，就是驗證會員資格，這樣的儀式確保會員權力不被濫用，讓會員在這裏自然產生一種心理歸屬感。與此同時，會員費已成為一種“沉沒成本”，促使會員進行下一次購買。

值得注意的是，好市多並不嚴格約束會員，而是堅持“在會員卡有效期內，如有任何不滿，可隨時取消會員卡，全額返還會員費”的承諾。雖然這看似是一種靈活、人性化的退出制度，但實際上正是這種策略深深地抓住了消費者的心理，幫助其創造了高達90%的會員續費率。

技巧是精湛的: 一方面，你可以隨時退出，消除消費者卡的顧慮，同時也增強了品牌的信任; 另一方面，淨化用戶成員，使好市多的目標客戶固定，符合其 SKU 品牌戰略針對特定消費群體。

通過對會員制的有效利用，Costco形成了一個銷售閉環:穩定的客戶(會員)——少而稀缺的SKU品類——客戶名單高——會員粘性強——會員費支撐營收，這讓Costco看起來像是一個表面會虧錢的企業，其實是一個賺錢的算盤。

後來者，還能居上嗎?

與早早入局大陸經濟市場的山姆認為相比，Costco屬於我們後來者。

好市多是一個真正的“三低玩家”: 較少的產品線，較低的交貨期和較低的毛利潤率，但更好的回報和交換服務。在自有品牌方面，山姆的銷量遠遠低於好市多，盡管好市多有自有品牌。此外，好市多在制作大熱產品方面比山姆有更多的經驗，並且經常與品牌合作，創造出價格低廉的新產品，這會產生很大的影響。

當你在網購平台上搜索山姆，你會看到一個代購店。另一方面，好市多有電商運營經驗。

或許對好市多來說，比其競爭對手更難解決的問題是中國和美國完全不同的消費情景和生活方式。中國家庭數量少，庫存需求低，傳統商人分布在交通便利、人口密集的地區，購物方便。與此同時，中國新鮮產品的新鮮度要求高，而且容易獲得，社區團購的發展對好市多在中國的軟著陸提出了挑戰。

在好市多賴以生存的會員消費理念中，中國傳統尚超會員不設會員費門檻，多以積分贏取獎品來留住固定顧客。近年來，由於會員制倉儲超市的影響，部分品類享受了會員價，但並不固定。因此，中國消費者對於會員費的消費習慣還需要進一步培養。

與此同時，國內對於一些傳統零售玩家也在尋找新出路，舉個簡單的例子，盒馬會員店運用進行線上APP等優勢資源條件以及宣傳企業會員管理策略，發放會員提供優惠，並提出免配送市內三十分鍾到達等，將成熟的配送公司物流服務體系和會員制倉儲門店相連接，又利用學生免費領菜提高到店率，得益於我們這種教學模式，一批批屬於自己中國特色本土的會員倉儲超市，也如雨後春筍。

在某種意義上，超級市場提供的服務與消費習慣的發展息息相關，兩者之間是動態平衡關系。快速動態的市場反應和穩定的高品質產品供應，往往是走得更遠的一個秘密，好市多在國內市場贏得蛋糕，還需要動態觀望。